Come prevenire una "catastrofe operativa"

Julia Ivzhenko Collaboratrice Julia Ivzhenko è a capo delle operazioni presso Futurra Group, un'azienda IT con radici ucraine che sviluppa il servizio di matematica MathMaster.
Lo sviluppo di un'attività in rapida scalabilità con un lato dell'offerta nelle fasi iniziali richiede una crescita con dinamiche elevate e poche risorse.
Gli errori operativi durante il ridimensionamento potrebbero avere un prezzo esorbitante.
L'abbiamo affrontato quando abbiamo deciso di entrare nell'edtech e lanciare un'app educativa che mira a fornire agli esperti la possibilità di rispondere a milioni di richieste di studenti in una chat online, quasi istantaneamente.
Abbiamo iniziato con un team di 20 persone, sufficiente a coprire la domanda nelle prime fasi.
Per rendere redditizia l'attività, è iniziata la vera corsa: il team di marketing ha dovuto ridimensionare il numero di utenti, mentre le operazioni hanno dovuto seguire il loro ritmo e far crescere l'offerta.
Abbiamo ridimensionato la domanda senza considerare le risorse del team.
Ci siamo messi al passo rapidamente: oltre 120 esperti risolvevano oltre 3.000 compiti matematici al giorno.
Abbiamo scommesso sul ritmo elevato per sopravvivere sul mercato, quindi il team operativo stava ridimensionando l'offerta a passi da gigante.
Ci siamo concentrati sul ridimensionamento e non abbiamo avuto il tempo di pensare se le risorse del nostro team fossero sufficienti per andare avanti con tale velocità.
Il nostro marketing è cresciuto rapidamente, il che è stato positivo.
A seguito della necessità di coprire in tempo l'aumento della domanda da parte degli utenti, il mio team ha aumentato l'offerta di 3 volte in un mese e mezzo e di nuovo 2 volte due mesi dopo.
Infine, abbiamo più di 300 esperti di matematica che sono stati in grado di risolvere più di 10.000 attività al giorno.
Ero orgoglioso, elettrizzato e impazzito allo stesso tempo.
Mi sono reso conto che negli ultimi cinque mesi la nostra offerta ha funzionato sulla copertura della domanda, sui tempi di erogazione del servizio e sulla qualità delle soluzioni.
Ci siamo concentrati sul ridimensionamento e non abbiamo avuto il tempo di pensare se le risorse del nostro team fossero sufficienti per andare avanti con tale velocità.
In qualità di leader, ho dovuto fermarmi e guardare il quadro più ampio.
Il piano in cinque fasi che ho elaborato per prevenire l'imminente “catastrofe” 1.
Annotato tutti i processi chiave “come erano” Questo è un primo passo da non perdere.
È un problema comune quando non ci sono notazioni di processo.
Il ritmo di lavoro potrebbe essere elevato e le persone devono implementare le attività e risolvere i problemi immediatamente piuttosto che descrivere il processo in corso.
Ho descritto tutti i processi per quel momento così come erano.
Mi ha aiutato a capire il vero punto in cui eravamo in quel momento.
Ho capito quali cose sono andate fuori controllo e potrebbero presto causare un grosso problema.
Successivamente, tutti i processi sono stati aggiornati secondo il seguente framework: Crediti immagine: Julia Ivzhenko 2.
Identificati tutti i colli di bottiglia Ho notato due tipi di colli di bottiglia: Primo: sottoprocessi, che sono stati aggiunti spontaneamente ai processi chiave durante il ridimensionamento.
Ho scoperto che a causa del numero di aggiornamenti, i membri del mio team dovevano eseguire troppe azioni aggiuntive, che prima non erano state annotate.
Pertanto, ho rivisto tutto ciò che abbiamo fatto e semplificato il processo generale.
Ci siamo concentrati solo sulle cose "da fare", che hanno influenzato maggiormente il risultato e hanno messo in attesa altre attività "belle da fare".
Crediti immagine: Julia Ivzhenko Secondo: manager, che non hanno delegato i compiti in tempo e si sono bloccati con un numero enorme di compiti.
Sfortunatamente, ero uno di loro.
Stavo facendo troppe cose contemporaneamente e non sono mai finite.
Nel mio caso, è successo principalmente a causa di errori di assunzione, che sembravano essere i più costosi.